Theo đuổi khát vọng về vũ khí công nghệ cao
Đại hội Đảng bộ Quân đội lần thứ X đã chính thức giao cho Viettel nhiệm vụ xây dựng tổ hợp công nghiệp quốc phòng công nghệ cao. Viettel giờ đây không chỉ là một công ty dịch vụ mà còn là một công ty công nghệ cao. Thưa ông, đây có phải là một sự thay đổi về chất đối với Viettel?
Đây là một thay đổi về chất, đến mức Viettel đã nghĩ đến việc đổi tên. Trong quá trình nghiên cứu sửa điều lệ Tập đoàn, Viettel đang đề nghị được đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp, Viễn thông Quân đội. Có nghĩa là công nghiệp sẽ tương đương như viễn thông. Chúng tôi sẽ nghiên cứu phát triển cho cả lĩnh vực quân sự và dân sự. Bởi vì, nghiên cứu công nghiệp quốc phòng công nghệ cao chính là chi phí nghiên cứu công nghệ mới. Những kết quả nghiên cứu công nghệ mới sẽ được đưa vào các sản phẩm dân sự để bù đắp chi phí nghiên cứu công nghệ cho quốc phòng. Đầu tư cho công nghiệp quốc phòng công nghệ cao chính là đầu tư cho công nghiệp quốc gia. Những công nghệ nổi tiếng như Internet, di động 3G & 4G đều có nguồn gốc từ công nghệ của công nghiệp quốc phòng. Nhìn ra các tập đoàn lớn trên thế giới như Boeing, Airbus... bao giờ cũng có một bộ phận nghiên cứu sản xuất các thiết bị quân sự.
Viettel có những lợi thế gì để trở thành hạt nhân của một tổ hợp công nghiệp quốc phòng công nghệ cao?
Trong nghiên cứu sản xuất, khó nhất là có thị trường. Trong hơn 15 năm qua, Viettel đã đầu tư nhiều tỷ đô-la để phát triển được một thị trường gồm 10 nước với gần 300 triệu dân. Dự kiến, thị trường này sẽ lên tới 25 nước với 700 đến 800 triệu dân vào năm 2020. Đây sẽ là một thị trường quan trọng để phát triển các sản phẩm quốc phòng và dân sự. Giờ đây, thế giới phẳng, nên đã dễ hơn trong việc phát triển công nghệ; thuê được nhân lực chất lượng cao của quốc tế. Vừa qua, có đợt suy thoái kinh tế, ở nhiều nước, nhân lực chất lượng cao thiếu việc làm, nhiều chuyên gia dày dạn kiến thức và kinh nghiệm nhưng do ở tuổi 60 đến 70 nên được cho nghỉ hưu. Chúng tôi mời những chuyên gia này và họ trở thành vốn quý trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu của chúng tôi. Có một điều đặc biệt, là đến Việt Nam họ sẵn sàng nhận lương thấp hơn. Bởi chúng ta là một đất nước yên lành, an toàn, hiếu khách, nhiều danh lam thắng cảnh, thức ăn ngon. Không chỉ thế, ở Việt Nam, họ có đầy cảm hứng trong công việc. Bởi vì, ở nước ngoài, họ cũng chỉ là một trong số rất nhiều chuyên gia. Còn tại Việt Nam, họ là số 1. Hơn nữa, họ biết rằng, họ đang cùng chúng tôi làm những điều thật lớn lao. Đối với người làm nghiên cứu thì lương cao hơn chưa hẳn đã cuốn hút bằng có một công việc ghi dấu vào lịch sử. Vì sao ông lại nghĩ tới vũ khí công nghệ cao trong thời điểm này?
Tôi nghĩ nhiều đến đất nước mình. Một đất nước muốn phát triển được thì cần phải có thời gian dài được hưởng hòa bình để tích lũy kinh tế. Vậy mà, lịch sử đã ghi lại, đất nước ta đã trải qua rất nhiều cuộc chiến tranh. Mỗi cuộc chiến tranh, hàng triệu người hy sinh, những tích lũy, xây dựng của mấy chục năm lại biến thành tro bụi. Ngay cả thời nay, chúng ta cũng mới được sống trong hòa bình hoàn toàn chưa được 30 năm. Muốn hòa bình, chúng ta cần có sức mạnh răn đe, để khi đối phương nghĩ đến chuyện xung đột với Việt Nam sẽ phải cân nhắc nhiều tới sự thua thiệt, nguy hiểm. Cha ông ta cũng đã từng ước mơ có được chiếc nỏ thần của mình để kẻ địch khiếp sợ, không dám xâm phạm nước ta. Viettel chuyển sang lĩnh vực nghiên cứu phát triển, trong đó đẩy mạnh nghiên cứu sản xuất công nghiệp quốc phòng công nghệ cao là để hỗ trợ tăng tiềm lực của đất nước, tăng sức mạnh của quân đội. Để mua sắm vũ khí hiện đại, chúng ta phải có rất nhiều tiền, mà cũng không ai bán cho mình cái hiện đại nhất. Còn nếu tự nghiên cứu, phát triển, chi phí rẻ đi rất nhiều, mà lại làm chủ được công nghệ, bảo đảm tính bảo mật - yếu tố tối quan trọng của quân sự. Bắn diễn tập một quả tên lửa đi mua của nước ngoài thì nước ta lại nghèo đi một chút, còn bắn một quả tên lửa do chúng ta nghiên cứu sản xuất thì là kích thích sản xuất trong nước. Tôi nghĩ, chúng ta phải tập trung nghiên cứu công nghệ cao, nhất là các doanh nghiệp lớn, có tiềm lực kinh tế, có khát vọng về một Việt Nam hùng cường. Biết cách làm, kiên trì làm, và cũng không phải chi quá nhiều cho nghiên cứu, thì trong 10 năm tới tiềm lực quốc phòng của chúng ta sẽ khác hẳn.
Động lực từ sự “đói khát” Viettel tăng trưởng 5.000 lần trong chục năm, “binh pháp” cốt lõi là gì?
Tôi nghĩ điều đầu tiên là dám nghĩ lớn. Khi Viettel bước chân vào thị trường viễn thông, mới chỉ có 4% số người Việt Nam sử dụng di động và chủ yếu là người giàu. Nhưng chúng tôi lại có khát vọng, làm thế nào để mỗi người dân Việt Nam đều có một chiếc điện thoại di động. Rất may, tôi có dịp trò chuyện với một chuyên gia người Nga. Họ đã hỏi tôi rằng “Ông có thực sự tin là mật độ điện thoại di động phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của GDP hay không?”. Trước đó, rất nhiều người tin vào lý thuyết, GDP tăng 1% thì mật độ điện thoại tăng 10%. Câu hỏi này đã khiến tôi bừng tỉnh. Nếu giá cước bằng 0 thì 100% số người dân sẽ dùng và mật độ điện thoại chẳng còn phụ thuộc gì vào GDP. Và chúng tôi hiểu, cần phải tìm cách làm cho giá cước viễn thông ở Việt Nam thật rẻ. Viễn thông có một đặc điểm là lợi thế về quy mô. Càng nhiều người dùng thì giá càng rẻ. Chính vì thế, trong khi hai doanh nghiệp trước đó mới chỉ đầu tư 650 trạm thu phát sóng trên toàn quốc thì ngay lập tức, Viettel đầu tư tới 4.000 trạm để phủ sóng toàn bộ đất nước. Chỉ trong vòng bốn năm, lượng thuê bao điện thoại của Việt Nam tăng từ 4% lên 85%, từ 3,5 triệu thuê bao lên 50 triệu thuê bao - một kỷ lục trên thế giới. Phải có một khát vọng lớn thì mới có một tầm nhìn, từ đó mới tìm ra cách làm. Thưa ông, động lực nào để Viettel làm thành công những việc khó như trở thành công ty toàn cầu, làm ra “nỏ thần” như cách nói của ông?
Tôi muốn nói tới động lực của sự đói khát. Mọi người thường nói Việt Nam kém hơn Mỹ. Tôi lại cho rằng đấy là một thuận lợi vô cùng lớn. Vì chúng ta nghèo hơn nên chúng ta khát khao hơn; chúng ta liên tục bị chiến tranh nên khát vọng hòa bình, khát vọng tự bảo vệ mạnh mẽ hơn; chúng ta là nước nhỏ nên ý thức vươn lên mạnh mẽ hơn, động lực sáng tạo của chúng ta sẽ lớn hơn. Đây chính là cơ hội để vượt lên trên. Chúng ta nên khai thác những thế mạnh từ những điểm yếu nhất Việt Nam.
Viettel được như ngày hôm nay là bởi chúng tôi luôn thấy mình “đói khát”, luôn tự đặt ra những thách thức mới cho mình. Thành công rồi thì lại bắt đầu một thử thách mới. Khi thành công về viễn thông trong nước, chúng tôi lên đường ra nước ngoài để chinh phục thế giới. Bởi vì, nếu chúng ta không chinh phục thế giới, thế giới sẽ chinh phục chúng ta. Khi thành công về dịch vụ viễn thông thì chuyển sang làm dịch vụ công nghệ thông tin. Chúng tôi đã tuyên bố và đang hiện thực hóa mục tiêu đưa viễn thông tích hợp với CNTT và các thiết bị điện tử để thâm nhập vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Khi làm thương mại, dịch vụ thành công rồi, chúng tôi chuyển sang làm nghiên cứu phát triển công nghệ cao. Khi đã làm dân sự thành công rồi thì chuyển sang làm quân sự. Lúc nào cũng thấy mình là số 0, chưa có gì, rất “đói khát”. Còn nếu Viettel tự thấy mình thành công và thỏa mãn với những gì mình có, muốn nghỉ ngơi, hưởng thụ thì Viettel sẽ bị lây nhiễm những căn bệnh cố hữu của một doanh nghiệp thành công và sẽ thoái hóa. Khát vọng mới, mục tiêu mới mặc dù gây áp lực nhưng lại tạo cho chúng ta năng lượng để tồn tại và phát triển. Ông Lee Kun Hee - người dẫn dắt Tập đoàn Samsung trở thành một tập đoàn hàng đầu thế giới - từng nói: “Hãy thay đổi tất cả, trừ vợ con của bạn”, ông nghĩ thế nào về sự thay đổi khi Viettel đang ở đỉnh cao?
Lee Kun Hee nói câu này khi Samsung đang đến bờ vực của sự nguy hiểm, buộc phải làm cách mạng. Cách mạng sẽ xảy ra nếu một thời gian dài chúng ta không thay đổi, không cải cách, đến lúc nguy hiểm, bắt buộc phải làm cuộc cách mạng lớn.
Viettel thì lại luôn chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi. Sự chủ động ấy khiến cho việc thay đổi không bị hy sinh, đánh đổi quá nhiều. Thay vì làm cách mạng (revolution), chúng tôi cải cách (evolution) để tốt dần lên từng ngày.
Việc vĩ đại tạo ra người vĩ đại
Viettel là một thí dụ điển hình cho sự thành công của doanh nghiệp nhà nước. Theo ông doanh nghiệp nhà nước phải làm thế nào để thành công trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt hiện nay?
Tôi nghĩ doanh nghiệp nhà nước nên làm những gì mà doanh nghiệp thị trường không làm được. Phải giao cho họ những việc khó. Khi đẩy doanh nghiệp nhà nước vào những việc như thế chắc chắn sẽ sinh ra những người giỏi. Phải có niềm tin doanh nghiệp nhà nước có thể làm được. Bởi vậy, Nhà nước cần làm hai việc, thứ nhất là nghĩ ra việc khó, thứ hai là tìm người phù hợp. Ở Viettel, lãnh đạo thường làm ba việc: Nghĩ ra việc khó, khó tính với công việc và tìm người phù hợp. Làm như thế người giỏi sẽ phát lộ. Tôi vẫn nghĩ người giỏi có nhiều. Việc vĩ đại tạo ra người vĩ đại. Viettel có nhiều người giỏi do được làm nhiều việc khó. Ông đánh giá thế nào về trào lưu khởi nghiệp startup ở Việt Nam hiện nay?
Tôi thấy trào lưu ấy quá tốt. Bây giờ là thời của công ty một người. Hãy hỗ trợ họ bằng cách đặt hàng thay vì cho tiền. Hãy để người ta tự bỏ tiền ra làm, ai thắng thì sẽ hỗ trợ. Nhìn chung, tôi thấy những hỗ trợ bằng tiền ít đưa đến hiệu quả. Ưu ái dễ dẫn đến thảm họa. Đây là quy luật muôn đời, biết được thì tránh. Theo tôi động lực lớn nhất là tạo ra khát vọng.
Ông nghĩ gì về cơ hội và thách thức khi Việt Nam ngày càng hội nhập sâu với thế giới, tham gia nhiều hiệp định thương mại tự do như TPP?
Tôi nghĩ những điều này có mặt tích cực, có mặt tiêu cực, nhưng nên nhìn theo hướng tích cực. Người nước ngoài đến, rào cản thương mại ít đi, những điều này sẽ tạo ra động lực cho người Việt Nam. Người Việt Nam chỉ lúc nào cảm nhận rõ ràng nguy cơ mới bắt đầu bùng lên. Nên nhìn việc tham gia các hiệp định thương mại như TPP giống như đối diện với một cuộc xâm lăng về thị trường. Càng truyền thông nó giống như một cuộc xâm lăng thị trường, càng tác động mạnh thì người Việt Nam sẽ bừng tỉnh và giỏi lên.
Xin cảm ơn ông!
