Trẻ hóa là quá trình diễn ra thường xuyên tại DN nhằm tăng cường các nguồn lực để phát triển, mà đã như vậy DN cần phải thể hiện một kế hoạch trẻ hóa từ tổng thể tới chi tiết và có tính liên tục.
Thử đặt ra tình huống, tại đại hội cổ đông (ĐHCĐ), DN tiến hành bầu một nhân sự rất trẻ vào hội đồng quản trị (HĐQT), thì ngoài việc xem xét năng lực của nhân sự này, cũng cần xem lại các chiến lược mà DN đã công bố trước đây liên quan đến trẻ hóa như thế nào. Và các cổ đông nhỏ lẻ, hoàn toàn có thể yêu cầu DN chia sẻ những thông tin liên quan tới cơ cấu nhân sự trong công ty theo độ tuổi trong mỗi giai đoạn để chứng tỏ chiến lược thực thi của mình là xuyên suốt.
Trong các năm qua, quá trình trẻ hóa tại nhiều DN niêm yết đã diễn ra tương đối suôn sẻ. Chẳng hạn như thế hệ cổ đông sáng lập đã đưa những thành viên trong gia đình của mình nối nghiệp, tạm gọi là thế hệ thứ hai. Lợi thế của thế hệ thứ hai chính là việc được thế hệ trước truyền thụ kinh nghiệm thực tiễn, đồng thời cũng được đào tạo bài bản, kỹ lưỡng tại nhiều nền giáo dục và cũng có kinh nghiệm làm việc tại nhiều tập đoàn đa quốc gia. Nhiều doanh nhân tuổi ở ngưỡng lục tuần, vẫn tham gia quản trị DN cũng có quá trình chuẩn bị kỹ lưỡng, cho dù là người thân làm việc tại DN vẫn phải xuất phát từ những vị trí khiêm tốn nhất.
Tại các DN lớn, nhất là trong nhóm VN30 hoặc những DN có quy mô tiệm cận với VN30, quá trình quản trị cũng đã được chuẩn hóa, số hóa từ lâu. Theo đó, thành viên HĐQT, ban tổng giám đốc, hay bất kỳ vị trí quan trọng nào khác, dù là “thân hay sơ” với các lãnh đạo chủ chốt đều phải đáp ứng tiêu chuẩn công việc, các tiêu chí đánh giá hiệu quả (KPI)… Như vậy, nếu DN đã chứng tỏ được năng lực quản trị trong nhiều năm thì việc trẻ hóa nhân sự cao cấp sẽ có rủi ro tương đối thấp. Nhưng mỗi người đương nhiên có cá tính riêng và nhân tố trẻ thường cũng có thể đem lại những đột phá, bất ngờ đi kèm với những kỳ vọng.
Trước tiên, có thể kỳ vọng vào sự quyết liệt cũng như tốc độ thực thi chiến lược từ các nhân tố trẻ, đặc biệt là việc ứng dụng số hóa, hay trí tuệ nhân tạo (AI) trong hoạt động. Nhưng ở đây cũng cần nắm rõ được quá trình chuyển giao trách nhiệm từ thế hệ đi trước cho các nhân tố trẻ như thế nào, liệu sẽ là từng phần hay triệt để? Với các cổ đông lớn hay nhà đầu tư tổ chức, việc nắm những thông tin dạng này không quá khó, nhưng nhà đầu tư cá nhân thì sẽ phải có nỗ lực từ cả hai phía. Một mặt, nhà đầu tư cá nhân có thể sử dụng các kênh quan hệ cổ đông của doanh nghiệp để đặt câu hỏi nếu có nhu cầu thay vì đợi đến ĐHCĐ diễn ra. Mặt khác, nếu DN khéo léo có thể sử dụng quá trình chuyển tiếp này để tăng cường tương tác với nhà đầu tư và cổ đông. Thông tin càng được trình bày chi tiết, hợp lý, càng có thể gia tăng kỳ vọng, đặc biệt là những nhân sự sinh từ năm 2000 trở về sau cũng có thể tạo ra sức hút với những cổ đông, nhà đầu tư thuộc thế hệ gen Z.