Định hình những đầu tàu dẫn dắt thị trường
Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 22/8/2026 của Bộ Chính trị về phát triển du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong kỷ nguyên mới xác định đến năm 2030, du lịch Việt Nam phấn đấu đóng góp trực tiếp 10-12% GDP, đón 45-50 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ 160 triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 80-90 tỷ USD. Trong bức tranh đó, việc hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế được đặt cùng nhóm mục tiêu với việc phát triển mạnh các cực tăng trưởng du lịch, trung tâm du lịch trọng điểm, khu du lịch quốc gia.
Đây là cách tiếp cận đáng chú ý, bởi cùng với việc đặt ra những đích đến về quy mô thị trường và hiệu quả kinh tế, Nghị quyết đồng thời định hình những không gian phát triển và chủ thể có khả năng tạo ra sự phát triển ấy. Theo đó, bài toán về 15 “sếu đầu đàn” không hoàn toàn là đích đến về số lượng, mà là cách đặt vấn đề cho việc hình thành những đầu tàu có khả năng tập hợp nguồn lực, tạo sản phẩm quy mô lớn, dẫn dắt chuỗi cung ứng, đưa thương hiệu du lịch Việt Nam vươn ra thị trường quốc tế.
Một tập đoàn mạnh không nên được đo đơn thuần bằng quy mô tài sản, mà phải bằng năng lực kiến tạo điểm đến mới, tổ chức chuỗi giá trị hoàn chỉnh, đưa được khách quốc tế đến và giữ họ ở lại lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn.
Bà Đồng Thị Ngọc Ánh
Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Sun Group
Theo Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Trung Lương, nguyên Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch, để xác định những doanh nghiệp đủ sức trở thành “đầu tàu”, cần có một bộ tiêu chí tương đối rõ, từ quy mô, năng lực tài chính, kinh nghiệm đến khả năng tạo dựng sản phẩm, hệ sinh thái và giá trị lan tỏa. Đặc biệt, “sức cạnh tranh quốc tế” không nên chỉ được hiểu là khả năng đón khách nước ngoài tại Việt Nam, mà cần được nhìn ở khả năng vươn ra thị trường, tạo ảnh hưởng và cạnh tranh ở những thị trường mục tiêu.
Ở góc nhìn doanh nghiệp, bà Đồng Thị Ngọc Ánh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Sun Group cho rằng, một tập đoàn mạnh không nên được đo đơn thuần bằng quy mô tài sản, mà phải bằng năng lực kiến tạo điểm đến mới, tổ chức chuỗi giá trị hoàn chỉnh, đưa được khách quốc tế đến và giữ họ ở lại lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn. Quan trọng hơn, theo bà Ánh, sức cạnh tranh của những tập đoàn này cần được đặt trong tương quan với các tập đoàn du lịch của khu vực và thế giới, thay vì chỉ nhìn trong phạm vi thị trường trong nước.
Nhìn ra khu vực, có thể thấy những mô hình doanh nghiệp đã vượt ra khỏi phạm vi thị trường nội địa. Minor International của Thái Lan là một thí dụ tiêu biểu về mô hình doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, ẩm thực và dịch vụ nghỉ dưỡng xuyên biên giới. CapitaLand của Singapore cũng là cái tên đáng chú ý với hệ sinh thái bất động sản, lưu trú và dịch vụ được phát triển tại nhiều quốc gia.
Điểm chung của những mô hình này là khả năng tích hợp nhiều mắt xích của chuỗi giá trị, đưa thương hiệu, mạng lưới dịch vụ và năng lực quản trị vượt ra ngoài thị trường nội địa. Nếu nhìn theo hệ quy chiếu này, Việt Nam cũng đã xuất hiện những doanh nghiệp có nền tảng đáng kể về quy mô, hệ sinh thái và khả năng mở rộng thị trường, có thể kể đến Sun Group, Vingroup, Vietravel, Saigontourist Group... Tuy nhiên, để đạt mục tiêu có 15 tập đoàn, tổng công ty có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế, khoảng trống cần lấp không chỉ là tăng trưởng quy mô, mà còn là năng lực vươn ra thị trường quốc tế, tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị và hệ thống phân phối toàn cầu.
Kiến tạo sản phẩm, dòng khách và thị trường
Ông Nguyễn Công Hoan, Tổng Giám đốc Flamingo Redtours nhận định, giá trị của thương hiệu mạnh trước hết nằm ở uy tín, niềm tin. Du khách có thể chưa biết về một điểm đến hay sản phẩm, nhưng nếu họ biết điểm đến, sản phẩm đó được một thương hiệu uy tín xây dựng, phát triển, vận hành, thì sẽ yên tâm lựa chọn và sử dụng dịch vụ. Khi đó, thương hiệu chính là sự bảo chứng cho chất lượng.
Bên cạnh đó, một thương hiệu mạnh còn phải có khả năng dẫn dắt những dòng sản phẩm khác biệt mà Việt Nam có lợi thế cạnh tranh, tạo ra lý do để du khách tìm đến bởi những sản phẩm đặc sắc, khó có thể tìm thấy ở nơi khác. Đây cũng chính là dư địa để các doanh nghiệp Việt bước vào những thị trường còn nhiều tiềm năng như du lịch thể thao, chăm sóc sức khỏe, du lịch y tế, sự kiện, giải trí...
Trong quá trình đó, việc tạo ra những công trình mang tính biểu tượng có thể mang đến nhiều dấu ấn cho điểm đến. Chẳng hạn, Cầu Vàng ở Đà Nẵng hay Cầu Hôn ở Phú Quốc là những công trình đã trở thành hình ảnh nhận diện nổi bật, góp phần tạo thương hiệu và gia tăng sức hấp dẫn cho điểm đến. Tuy nhiên, theo ông Hoan, muốn tạo nên lợi thế cạnh tranh mang tính đột phá, chỉ tập trung cho những công trình biểu tượng là chưa đủ; điều quan trọng là cần kiến tạo một hệ sinh thái sản phẩm kết nối đủ phong phú, để tạo nên những trải nghiệm ấn tượng, liền mạch, đủ sức giữ chân du khách.
Cũng theo ông Hoan, một thương hiệu mạnh còn cần có khả năng thu hút một hoặc nhiều thị trường khách tới điểm đến mà doanh nghiệp hướng tới. Bởi Việt Nam có thể có sản phẩm, điểm đến hấp dẫn, nhưng nếu việc tiếp cận và điều phối nguồn khách vẫn phụ thuộc vào các hãng lữ hành nước ngoài thì doanh nghiệp trong nước mới chỉ chủ yếu làm nhiệm vụ cung ứng. Vì thế, để có thể thực sự cạnh tranh ở thị trường quốc tế, các doanh nghiệp lớn cần hướng tới khả năng tạo ra dòng khách, thông qua thiết lập mạng lưới đối tác, hệ thống phân phối ở nước ngoài để giành quyền chủ động trong tổ chức dòng khách.
Như vậy, sức mạnh của những “sếu đầu đàn” không đơn thuần thể hiện ở quy mô hay nguồn vốn, mà ở khả năng tổ chức nguồn lực, tạo ra những sản phẩm có sức hút, mở rộng thị trường và kéo theo các doanh nghiệp khác cùng tham gia vào chuỗi giá trị.
Tạo lực kéo cho cả hệ sinh thái du lịch
Theo các chuyên gia, việc đặt mục tiêu hình thành những tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế như Nghị quyết 26-NQ/TW xác định có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển du lịch Việt Nam. Hiện thực hóa mục tiêu này không chỉ giúp tăng quy mô lực lượng doanh nghiệp, mà quan trọng hơn còn tạo ra những đầu kéo đủ mạnh để mang đến giá trị lan tỏa cho cả ngành.
Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Trung Lương cho rằng, với việc tạo ra những sản phẩm khác biệt, giàu sức hút, các doanh nghiệp lớn có khả năng góp phần kiến tạo, nâng tầm giá trị điểm đến, đồng thời tạo sức lan tỏa, thu hút các nguồn lực và mở ra không gian để các doanh nghiệp khác cùng phát triển khi tham gia vào hệ sinh thái du lịch.
Chẳng hạn, sự xuất hiện của quần thể du lịch Bà Nà tại Đà Nẵng hay Khu Du lịch quốc gia Núi Bà Đen tại Tây Ninh với hệ thống cáp treo, các công trình và sản phẩm du lịch mang tính biểu tượng đã góp phần đưa những địa danh vốn chưa có sức hút tương xứng trở thành những điểm đến ngày càng được du khách quan tâm, trải nghiệm, qua đó tạo thêm những giá trị kinh tế-xã hội cho địa phương.
Để hình thành được lực lượng doanh nghiệp đầu tàu, theo Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Trung Lương, cần có những cơ chế, chính sách đủ ổn định và dài hạn để doanh nghiệp có thể đầu tư vào những dự án quy mô lớn, có thời gian thu hồi vốn dài và từng bước mở rộng hoạt động. Ông Lương khẳng định việc hình thành doanh nghiệp có tầm vóc và sức cạnh tranh quốc tế không thể chỉ dựa vào nội lực của doanh nghiệp, mà cần một môi trường chính sách thuận lợi, nhất quán, minh bạch, trong đó các nguồn lực được phân bổ phù hợp quy mô đầu tư và giá trị lan tỏa mà doanh nghiệp có thể tạo ra. Đặc biệt, chính sách không nên chỉ hướng tới những doanh nghiệp đã có vị thế lớn, mà còn cần tạo điều kiện để những doanh nghiệp có tiềm năng, đang có nền tảng tốt trong nước có thể mở rộng quy mô, nâng cao năng lực quản trị và từng bước vươn ra thị trường quốc tế.
Điều này càng có ý nghĩa khi Nghị quyết số 26-NQ/TW xác định doanh nghiệp là lực lượng tiên phong trong phát triển du lịch. Theo bà Đồng Thị Ngọc Ánh, tiên phong cũng đồng nghĩa với đi trước, chấp nhận rủi ro ở những lĩnh vực, không gian phát triển mới và chịu trách nhiệm về những giá trị tạo ra cho điểm đến, cộng đồng.
Từ thực tế hoạt động doanh nghiệp, ông Nguyễn Công Hoan cho rằng, để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tàu hình thành và phát triển, bên cạnh cơ chế thuận lợi trong tiếp cận nguồn vốn đủ lớn, ổn định và dài hạn, cùng những chính sách hỗ trợ về thuế, đất đai... trong triển khai các dự án quy mô lớn, còn cần vai trò định hướng chiến lược của Nhà nước trong xác định các thị trường mục tiêu để doanh nghiệp tập trung khai thác. Theo đó, với những thị trường lớn, giàu tiềm năng, các doanh nghiệp cần hợp lực để cùng khai thác; với những thị trường quy mô nhỏ hơn, có thể phân chia, lựa chọn hướng tiếp cận phù hợp, tránh tình trạng nhiều doanh nghiệp cùng tập trung vào một thị trường và cạnh tranh lẫn nhau, gây lãng phí nguồn lực.
Ông Hoan cũng lưu ý, mục tiêu 15 “sếu đầu đàn” cần được nhìn theo hướng đa dạng về lĩnh vực. Cần phải có những doanh nghiệp mạnh về lữ hành, về hàng không, về lưu trú-nghỉ dưỡng, về vui chơi giải trí, chăm sóc sức khỏe, thể thao, sự kiện... Đặc biệt, nếu doanh nghiệp có thể tạo ra các sản phẩm, sự kiện quy mô quốc tế mang dấu ấn riêng, như lễ hội âm nhạc, lễ hội văn hóa quốc tế, giải thể thao quốc tế… được tổ chức định kỳ, sẽ góp phần khẳng định vị thế và nhận diện thương hiệu trên thị trường, đồng thời tạo lý do thu hút du khách quốc tế đến Việt Nam.
Khi mỗi mắt xích của hệ sinh thái du lịch Việt Nam đều có những doanh nghiệp đủ mạnh, sẽ tạo ra sức mạnh kết nối, bổ trợ lẫn nhau, từ đó tạo động lực phát triển cho toàn ngành, nâng cao sức cạnh tranh, đưa du lịch Việt Nam vươn xa trên thị trường quốc tế.
