Tại Hội thảo “Xây dựng doanh nghiệp học tập trong thành phố học tập”, Phó Tổng Giám đốc ACB Nguyễn Khắc Nguyện bắt đầu phần chia sẻ không phải bằng một mô hình lý thuyết, mà bằng những tình huống ông gọi vui là “có mùi dầu máy”.
Một nhân viên đã có kế hoạch phát triển cá nhân, nhưng năng lực cần phát triển thực sự là gì? Một chương trình đã hoàn tất, nhưng cách làm đã thay đổi chưa? Một hệ thống công nghệ đã vận hành, nhưng tổ chức đã sẵn sàng vận hành theo cách mới chưa? Một đội ngũ đã tìm ra cách làm hiệu quả, làm thế nào để kinh nghiệm đó trở thành khả năng của nhiều đội ngũ khác?
Đó là những câu hỏi nhỏ nếu nhìn riêng lẻ. Nhưng đặt cạnh nhau, chúng cho thấy một cách nhìn khác về việc học trong doanh nghiệp: học không kết thúc ở chỗ một người biết thêm điều gì, mà ở chỗ tổ chức làm được điều gì mà trước đó chưa làm được. “Việc học phải bắt đầu từ khoảng thiếu hụt năng lực, không bắt đầu từ danh mục khóa học”, ông Nguyện chia sẻ.
Khi chiến lược đi vào công việc
Câu chuyện này có ý nghĩa hơn nếu đặt vào thời điểm hiện tại của ACB.
Ngân hàng đang bước vào giai đoạn triển khai chiến lược 2025-2030 với định hướng trở thành một tập đoàn tài chính hiệu quả, cung cấp các giải pháp cá nhân hóa toàn diện trên nền tảng tích hợp, được dẫn dắt bởi công nghệ, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo. ACB cho biết, đã chuyển từ giai đoạn xây dựng sang triển khai chiến lược, cùng với việc củng cố năng lực nội tại và đầu tư cho năng lực cạnh tranh dài hạn.
Một hướng đi như vậy tất yếu đặt ra những yêu cầu mới đối với tổ chức. Công nghệ và dữ liệu phải đi vào cách làm việc. Những trải nghiệm khách hàng mới đòi hỏi khả năng phối hợp mới. Một phạm vi dịch vụ tài chính rộng hơn cũng đặt ra những bài toán mới về con người và năng lực.
Ở chiều ngược lại, thị trường không đứng yên trong lúc doanh nghiệp thay đổi. Ngay tại ACB, sự dịch chuyển sang các kênh số đã hiện diện khá rõ: năm 2025, giao dịch trực tuyến tăng 30%, lượng khách hàng mới đến từ kênh số tăng 91%.
Có thể hình dung đây là hai chiếc đồng hồ cùng chạy: một chiếc theo nhịp chuyển đổi của tổ chức, chiếc còn lại theo sự vận động của khách hàng, công nghệ và thị trường.
Khoảng cách giữa hai chiếc đồng hồ ấy khiến câu chuyện “học” không còn đơn thuần là câu chuyện đào tạo.
Từ “tôi biết” đến “chúng ta làm được”
“Từ ‘I know’ đến ‘We can’ là một hành trình rất xa”, ông Nguyện nói.
Một người biết chưa có nghĩa một đội ngũ làm được. Một đội ngũ làm được cũng chưa có nghĩa tổ chức đã sở hữu năng lực đó. Và một thử nghiệm thành công chỉ thực sự tạo ra sức mạnh lớn hơn khi cách làm có thể được điều chỉnh, lặp lại và nhân rộng.
Theo cách nhìn này, việc học diễn ra ngay trong công việc. Một cách làm mới được thử nghiệm, phản hồi từ thực tế quay trở lại, con người và quy trình cùng điều chỉnh, rồi những gì hiệu quả dần trở thành khả năng chung.
Điều đáng chú ý ở những câu chuyện “mùi dầu máy” vì thế không nằm ở bản thân từng vướng mắc. Chúng cho thấy một chiến lược đã bắt đầu đi xuống những tầng rất cụ thể của tổ chức: một người cần học gì, một người quản lý cần làm khác điều gì, một công nghệ mới thay đổi cách vận hành ra sao, một kinh nghiệm tốt có thể lan đi như thế nào.
Đây cũng là phần khó của mọi quá trình chuyển đổi. Xác định hướng đi là một việc; tạo ra đủ năng lực để hàng nghìn con người cùng dịch chuyển theo hướng đó là một việc khác.
Những bài toán thật cũng là nơi con người trưởng thành
Có lẽ đây cũng là một khía cạnh đáng chú ý của một tổ chức đang ở giữa quá trình chuyển đổi.
Khi hướng đi mới tạo ra những vấn đề chưa có sẵn đáp án, công việc tự nó có thể trở thành một môi trường học tập. Người làm công việc không chỉ sử dụng những gì mình đã biết, mà có cơ hội cùng những người khác tìm ra cách làm mới.
Với ACB, những câu hỏi ấy có thể xuất hiện ở nhiều điểm trên hành trình chiến lược: làm sao hiểu khách hàng sâu hơn, làm sao công nghệ và dữ liệu thực sự thay đổi trải nghiệm, làm sao một sáng kiến vượt khỏi giai đoạn thử nghiệm, hay làm sao một cách làm tốt trở thành khả năng chung của tổ chức.
Giá trị của những bài toán như vậy nằm ở tính thật của chúng. Chúng không được tạo ra nhằm mục đích phát triển con người. Chúng tồn tại bởi doanh nghiệp thực sự cần giải quyết để đi tiếp.
Nhưng chính trong quá trình đó, năng lực của tổ chức và năng lực của mỗi người có thể cùng lớn lên.
Đây có lẽ là một lời mời hấp dẫn hơn nhiều so với lời hứa đơn thuần về cơ hội học tập: được hiện diện ở một nơi đang có những bài toán đáng để giải, và đủ không gian để trưởng thành cùng lời giải của chúng.
Hai chiếc đồng hồ
Cuối cùng, câu chuyện quay trở lại với thời gian.
Bao lâu từ lúc nhận ra cần một năng lực mới đến khi con người thực sự làm được? Bao lâu từ một thử nghiệm đến một cách vận hành ổn định? Bao lâu từ một nhóm làm được đến khi cả tổ chức có thể làm được?
Ông Nguyện gọi đó là “Time to Capability”, thời gian để hình thành năng lực.
Khái niệm này đưa câu chuyện Learning Organization ra khỏi phạm vi quen thuộc của đào tạo. Bởi nếu một chiến lược mới liên tục tạo ra yêu cầu năng lực mới, tốc độ hình thành những năng lực ấy cuối cùng sẽ ảnh hưởng tới tốc độ thực thi.
“Learning Speed is Business Speed”, tốc độ học cũng là tốc độ kinh doanh.
Nhìn từ một buổi sáng nói về doanh nghiệp học tập, ACB là một lát cắt thú vị của câu chuyện đó. Ngân hàng đã lựa chọn một hướng đi rõ cho giai đoạn 2025-2030 và đang bước vào giai đoạn triển khai, với công nghệ, dữ liệu, AI và năng lực cạnh tranh dài hạn nằm trong những trọng tâm được công bố.
Những câu chuyện “có mùi dầu máy” giúp nhìn gần hơn vào phần ít được thấy của hành trình ấy. Chiến lược không chỉ sống trong những bản kế hoạch lớn. Nó dần đi vào từng bài toán công việc, từng năng lực mới cần được hình thành và từng cách làm cần được thay đổi.
Rồi khi lùi máy quay ra xa, hai chiếc đồng hồ vẫn tiếp tục chạy.
Và câu hỏi còn lại không phải ACB có thay đổi hay không, mà là tổ chức có thể học đủ nhanh để biến hướng đi đã chọn thành năng lực của chính mình đến đâu.
