Đổi mới mô hình tăng trưởng dựa trên phát triển khoa học-công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là trăn trở bấy lâu nay của các lãnh đạo Đảng và Nhà nước, đứng đầu là Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm. Chính vì thế, Bộ Chính trị đã ban hành nhiều nghị quyết chiến lược, trong đó có các Nghị quyết 57, Nghị quyết 70, Nghị quyết 79... Nhiều cuộc họp quan trọng nhằm tháo gỡ điểm nghẽn cũng đã được tổ chức dưới sự chỉ đạo sát sao, quyết liệt của người đứng đầu, thể hiện quyết tâm cũng như tầm nhìn nhằm đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững, đồng thời nâng cao năng lực tự chủ chiến lược của quốc gia trước những biến động lớn của thế giới.

Để hiện thực hóa khát vọng ấy, cần đến những doanh nghiệp nội địa có đủ năng lực phát triển và làm chủ công nghệ chiến lược. Cuộc trò chuyện giữa Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel Tào Đức Thắng với Báo Nhân dân diễn ra trong bối cảnh mà nhiều người đang đặt nhiều kỳ vọng vào những gì mà tập đoàn viễn thông công nghiệp này đã và đang thực hiện, khi chủ động tham gia phát triển 9 trên tổng số 10 nhóm công nghệ chiến lược theo Quyết định 1311/QĐ-TTg của Thủ tướng.

Trong một ngày Hà Nội nóng kỷ lục, Trung tướng Tào Đức Thắng đã chia sẻ về bầu nhiệt huyết, cũng như cách Viettel biến đổi mới sáng tạo thành năng lực cốt lõi, cơ chế chấp nhận rủi ro và định hướng phát triển các công nghệ chiến lược như bán dẫn, lượng tử, Trí tuệ nhân tạo... Đương nhiên, sẽ là cả những kiến nghị về cơ chế chính sách cho doanh nghiệp công nghệ Việt Nam.

Phóng viên: Hiện nay “đổi mới sáng tạo” được nhắc đến rất nhiều, đôi khi gần như trở thành khẩu hiệu. Ở Viettel, làm thế nào để đổi mới sáng tạo thực sự trở thành năng lực cốt lõi của tập đoàn chứ không chỉ là khẩu hiệu?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Cụm từ “đổi mới sáng tạo - innovation” trước hết phải là sự thay đổi so với cái cũ. Nhưng thay đổi thôi chưa đủ. Sự thay đổi đó phải có hàm lượng sáng tạo và phải tạo ra kết quả tốt hơn. Không thể gọi là đổi mới sáng tạo nếu chỉ đơn giản là làm khác đi, “rẽ trái, rẽ phải” theo cảm tính, nhưng kết quả không tốt lên.

Văn hóa Viettel luôn đề cao tinh thần đổi mới sáng tạo và sự khác biệt. Sản phẩm sau phải khác biệt, chất lượng hơn, chính xác hơn, ưu việt hơn, hiện đại hơn. Đó là sự khác biệt theo hướng tích cực.

Tinh thần này đã ăn sâu vào văn hóa của đội ngũ cán bộ, nhân viên cũng như lãnh đạo Viettel. Với lãnh đạo, đổi mới là yêu cầu thường trực để dẫn dắt tổ chức. Không thể dùng tư duy cũ để tạo ra chiến lược mới. Cái cũ có thể giúp duy trì tăng trưởng ở một mức nhất định, nhưng cái mới mới tạo ra động lực tăng trưởng mới.

Ở Viettel, chúng tôi – các cấp lãnh đạo luôn suy nghĩ, đau đáu, thậm chí ám ảnh về đổi mới sáng tạo, không bằng lòng với một kết quả trung bình, không thỏa mãn với thành công đã có, phải luôn khao khát tìm cái mới để dẫn dắt đơn vị, để truyền cảm hứng cho cấp dưới và tự làm mới chính mình. Sự khác biệt với Viettel gần như là một chiến lược cho cả hành trình phát triển.

Sự khác biệt đó cũng là một chiến lược phát triển của Viettel. Ví dụ khi đi ra nước ngoài, nếu mình là người đi sau thì không thể đi giống người đi trước. Người ta tập trung ở đô thị, mình phải phổ cập rộng khắp. Người ta làm 3G, mình có thể đi thẳng lên 4G. Ở Việt Nam hay tại các thị trường nước ngoài, chiến lược khác biệt cũng là một yếu tố tạo nên thành công của Viettel.

Vậy việc “cứng hóa” mục tiêu bằng KPI – phải ra sản phẩm cụ thể – liệu có triệt tiêu sáng tạo không?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Nhà văn, nhà thơ có thể cần sự bay bổng và cảm hứng. Nhưng trong nghiên cứu công nghệ, đặc biệt ở quy mô lớn, không thể để đội ngũ làm việc theo ngẫu hứng. Khi có mục tiêu và áp lực đủ lớn, sự sáng tạo sẽ đi đúng hướng, giải quyết đúng vấn đề và đi đến kết quả cụ thể.

Cách làm của Viettel là “giao đầu, kiểm tra đáy” - giao mục tiêu rõ ràng, nhưng kiểm tra sát xuống tận nơi tạo ra sản phẩm. Chúng ta không chỉ kiểm tra trên giấy, mà phải xem sản phẩm thực tế đã có chưa, đang ở mức nào, vướng ở đâu.

Về kỷ luật và sáng tạo, ở Viettel hai khái niệm này không đối lập mà bổ trợ cho nhau. Kỷ luật tại Viettel không phải là ép con người tuân thủ một cách cứng nhắc để triệt tiêu tư duy sáng tạo. Kỷ luật thực sự của người lính là hiểu rõ mục tiêu tối thượng, giữ vững trận địa nhưng luôn linh hoạt, mưu trí để tìm ra cách đánh sáng tạo và chiến thắng trong mọi điều kiện bất định của thị trường.

Kỷ luật giúp hiện thực hóa và nhân rộng các ý tưởng sáng tạo với tốc độ nhanh hơn. Khi một giải pháp mới được thử nghiệm thành công, kỷ luật giúp một tổ chức lớn với hàng vạn người có thể thực thi đồng bộ, chính xác và đưa ý tưởng thành kết quả cụ thể.

Mỗi sự thay đổi đều đi kèm rủi ro. Viettel chấp nhận và quản trị rủi ro trong đổi mới như thế nào?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Rủi ro luôn tồn tại. Cách Viettel quản trị rủi ro là đưa vào phạm vi kiểm soát ngay từ giai đoạn thử nghiệm. Cái gì mới, chúng tôi thường làm từ đơn giản đến phức tạp, thử ở quy mô từ nhỏ đến lớn. Trong kinh doanh, có thể thử nghiệm ở một địa bàn, một nhóm khách hàng, một xã, rồi xem phản hồi thế nào, nếu đúng mới mở rộng. Việc tắt sóng 2G cũng được thực hiện theo cách đó: thử trước ở phạm vi nhỏ để đánh giá tác động, sau đó mới triển khai trên toàn quốc.

Với những việc mới, chưa rõ ràng, Viettel chấp nhận “thử - sai”, thử nghiệm nhiều lần để tìm ra cách làm đúng. Người đứng đầu phải có năng lực quản trị rủi ro và mạnh dạn giao việc, trao quyền cho cấp dưới thử nghiệm.

Không thể có đổi mới sáng tạo nếu lãnh đạo chỉ muốn an toàn tuyệt đối. Bài học thành công và kinh nghiệm từ các thế hệ đi trước là điểm tựa để Viettel mạnh dạn đổi mới, dám làm, dám chịu trách nhiệm.

Ông chấp nhận mức rủi ro của các dự án nghiên cứu đến đâu? Và mức đầu tư cho nghiên cứu phát triển của Viettel hiện ở mức nào?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Về cơ chế và rủi ro: điều quan trọng nhất là cơ chế đánh giá nghiệm thu – sản phẩm đúng, chất lượng tốt thì nghiệm thu và trả công xứng đáng cho người làm đề tài. Điều khó và đáng sợ nhất không phải là thất bại, mà là không dám làm hoặc làm chưa tới. Nhiều việc khó chính vì chưa ai làm.

Nguyên tắc của chúng tôi: đã nhận việc thì phải rõ ràng, không mơ hồ, phải chủ động đề xuất làm cái gì, hiểu thực tiễn ra sao. Viettel may mắn là các thế hệ lãnh đạo đi trước đã mạnh dạn đề xuất và làm thành công, nên nay đã có bài học để kế thừa. Thứ hai là phải bài bản: trước khi quyết định đầu tư một đề tài, một dây chuyền, phải bàn rất kỹ. Và điều quan trọng cuối cùng để anh em yên tâm làm việc: nếu làm đúng quy trình, quy định thì không bị truy cứu, kể cả khi thử nghiệm chưa thành công – nhất là với công nghệ chiến lược, vốn là lần đầu làm.

Về tỷ lệ đầu tư cho R&D: theo quy định trước đây, doanh nghiệp được trích tối đa 10% lợi nhuận trước thuế cho quỹ phát triển khoa học công nghệ; gần đây mức trần đã được nâng lên 20%. Quan trọng hơn con số là việc quỹ đó được sử dụng cho đúng sản phẩm, đúng mục tiêu.

Doanh nghiệp lớn thường ngại thay đổi vì một quyết định sai có thể tạo rủi ro trên toàn hệ thống. Ở Viettel thì sao?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Nếu một doanh nghiệp có hàng chục nghìn người nhưng chỉ tập trung vào một sản phẩm thì đúng là rất khó sáng tạo vì quá cồng kềnh. Nhưng ở Viettel, tổ chức lớn được chia thành nhiều khối hoạt động khác nhau, rồi tiếp tục chia nhỏ nữa, chuyên trách các lĩnh vực, sản phẩm khác nhau. Khi đó, tổ chức lớn lại trở nên linh hoạt hơn, không còn là một khối nặng nề nữa.

Khi chia như vậy, mỗi đơn vị trở thành một thực thể vận hành tương đối độc lập, có bài toán riêng, mục tiêu riêng và mô hình đổi mới sáng tạo riêng. Đổi mới sáng tạo không còn là việc của “một Tập đoàn lớn” theo nghĩa trừu tượng, mà diễn ra ngay trong từng cơ quan, từng đơn vị, từng nhóm sản phẩm.

Hiện Viettel được tổ chức thành năm khối: khối viễn thông (gồm cả viễn thông trong nước và nước ngoài); khối công nghiệp công nghệ cao (cả lưỡng dụng quân sự và dân sự); khối công nghệ số và chuyển đổi số; khối thương mại điện tử, bưu chính, công trình; và khối công nghệ AI. Trong mỗi khối lại chia nhỏ tiếp – ví dụ khối số có giải pháp cho doanh nghiệp, có nội dung như TV360… Mỗi đơn vị tự nó là một cơ thể, một “tập đoàn con” trong tập đoàn lớn, và đổi mới được tạo ra ngay trong từng đơn vị đó.

Như vậy, thay vì hình dung mấy chục nghìn người cùng làm một sản phẩm, thì thực chất là rất nhiều đơn vị quy mô vừa phải, mỗi nơi tự đổi mới, tự tạo ra sản phẩm tốt hơn, doanh thu cao hơn. Đây là cách Viettel đang vận hành trên thực tế.

Ở góc độ rộng hơn, cần thay đổi cơ chế chính sách như thế nào để khuyến khích doanh nghiệp trong nước mạnh dạn đầu tư cho đổi mới sáng tạo?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Theo tôi, yếu tố quan trọng nhất là phải tạo được đầu ra cho sản phẩm. Khi có thị trường tiêu thụ rõ ràng, doanh nghiệp sẽ tự bỏ vốn đầu tư nghiên cứu và phát triển. Đầu ra lại phụ thuộc rất lớn vào cơ chế chính sách. Khi Nhà nước ban hành ban hành quy định, thị trường sẽ lập tức hình thành. Giống như trước đây, khi quy định bắt buộc đội mũ bảo hiểm được áp dụng, ngành sản xuất mũ bảo hiểm đã phát triển rất nhanh. Thay vì cho tiền đầu vào để nghiên cứu, hãy tạo đầu ra cho sản phẩm – khi đó doanh nghiệp sẽ tự tối ưu để cạnh tranh.

Tôi cho rằng thay vì cấp tiền trực tiếp cho doanh nghiệp nghiên cứu một sản phẩm chưa rõ bán cho ai, Nhà nước có thể áp dụng cơ chế “voucher”, tức hỗ trợ phía cầu để người mua lựa chọn sản phẩm công nghệ trong nước. Khi đó doanh nghiệp sẽ buộc phải làm ra sản phẩm tốt, cạnh tranh thực sự để bán được hàng, thay vì chỉ trông chờ vào nguồn vốn nghiên cứu.

Tất nhiên, đối với những công nghệ nền tảng và mang tính tương lai như vệ tinh, bán dẫn hay công nghệ hạt nhân – nơi thị trường đầu ra chưa hình thành – thì Nhà nước vẫn cần đóng vai trò đầu tư để nâng cao tiềm lực quốc gia.

Một vấn đề lớn là sản phẩm công nghệ “Make in Vietnam”, ví dụ thiết bị 4G, 5G, lại chưa được nhiều doanh nghiệp trong nước sử dụng, dù Nghị quyết 57 đã nêu rõ ưu tiên. Ông nhìn nhận thế nào?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Đây thực sự là một vấn đề lớn và đã được nhận diện khá rõ. Nguyên nhân đầu tiên nằm ở giá thành. Khi sản xuất với số lượng nhỏ – vài nghìn hay vài chục nghìn thiết bị – thì chi phí nghiên cứu, nhà xưởng, nhân công… tính trên mỗi đơn vị sản phẩm cao, khiến giá sản phẩm đội lên rất nhiều so với sản xuất hàng triệu thiết bị. Vì vậy, cần có cơ chế hỗ trợ từ phía người mua.

Nguyên nhân thứ hai là các quy định trong đấu thầu. Nhiều tiêu chí hiện nay như yêu cầu “hợp đồng tương tự” hay kinh nghiệm nhiều năm vô hình trung tạo ra rào cản cho sản phẩm Việt Nam.

Có những sản phẩm doanh nghiệp trong nước hoàn toàn làm được nhưng lại không thể bán vì chưa từng có hợp đồng quy mô lớn để chứng minh năng lực. Điều đó cũng giống như yêu cầu sinh viên mới ra trường phải có nhiều năm kinh nghiệm làm việc. Đây là những điểm cần được sửa đổi nếu muốn ưu tiên thực chất cho sản phẩm công nghệ trong nước.

Có cần hình thành những tập đoàn, đơn vị công nghệ chủ lực để đi đầu không?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Theo tôi là rất cần thiết. Muốn phát triển những ngành như bán dẫn thì phải kéo theo cả hệ sinh thái phía sau, từ vật liệu đến hóa chất và các công nghiệp phụ trợ.

Giá trị lớn nhất nằm ở việc làm chủ chuỗi giá trị, cả theo chiều dọc lẫn chiều ngang. Nếu chỉ tham gia một công đoạn nhỏ như lắp ráp hay đóng gói cuối cùng thì giá trị tạo ra cho nền kinh tế sẽ rất hạn chế.

Vì vậy, Việt Nam cần hình thành các ngành công nghiệp nền tảng như vật liệu, hóa chất… cùng với những doanh nghiệp chủ lực có khả năng dẫn dắt để tối đa hóa giá trị gia tăng ở từng khâu.

Trong không khí khẩn trương đưa các nghị quyết đi vào đời sống, nhiều bộ, ngành đã chủ động mời doanh nghiệp tham gia định hướng công nghệ. Chẳng hạn trong lĩnh vực hạ tầng giao thông, Viettel có thể tham gia các hệ thống thông tin điều khiển, phủ sóng 5G trên các tuyến cao tốc. Tinh thần chung hiện nay là rất khẩn trương.

Nghị quyết 57 và các cơ chế mới đề cao quyền chủ động và tăng khả năng chấp nhận rủi ro cho doanh nghiệp. Cần cụ thể hóa tinh thần “chủ động – thần tốc – táo bạo” như thế nào?

Chủ tịch Tào Đức Thắng: Năm 2026 có rất nhiều nhiệm vụ lớn liên quan đến công nghệ chiến lược, sản phẩm chiến lược. Đi cùng với đó là những cơ chế rất đáng chú ý, đặc biệt là cơ chế đánh giá – yếu tố tạo động lực rất lớn cho đội ngũ nghiên cứu chứ không chỉ đơn thuần là nguồn vốn.

“Chủ động” nghĩa là mỗi cá nhân, mỗi nhóm nghiên cứu phải tự đề xuất hướng đi, tự tìm giải pháp, bởi lãnh đạo không thể nghĩ thay tất cả. Không đi được con đường này thì phải chủ động tìm con đường khác.

“Thần tốc” là tinh thần làm việc liên tục, khẩn trương và quyết liệt. Còn “táo bạo” không đồng nghĩa với liều lĩnh. Táo bạo vẫn phải đi cùng hiệu quả, tránh rơi vào mạo hiểm cực đoan.

Tựu trung lại, đây là giai đoạn cần khuyến khích đội ngũ nghiên cứu mạnh dạn dấn thân, yên tâm thử sức với những công nghệ mới và những lĩnh vực chưa từng có tiền lệ.

Trân trọng cảm ơn ông!